物业工作千头万绪，项目经理要学会抓住物业管理中的主要矛盾。如安全生

产、工程消防、培训考核、对上沟通等应该亲自过问，其他工作交于专业负

责人落实即可。

抓工作要有狠劲，抓而不紧、等于不抓，反过来还有副作用，下面员工会认

为你就是一个马马虎虎的经理，整个项目会弥漫一种松松垮垮的气氛。

物业项目的管理工作是一个由各个岗位群、时间段组合在一起“时空结合”

的四维任务体，项目经理要掌握各个关键节点，以点带面、全面控制。

比如，在检查中发现一个保洁员存在问题后，就要把他(她)的问题进行分析

研究，然后作为案例向全体保洁员及相关员工进行培训，起到防微杜渐、亡

羊补牢的预警作用。另一方面，如果发现员工的好人好事、也应该积极宣传

推广，号召其他员工来学习共进，全面提升项目服务水平。

随着时间变迁，项目经理在管理流程的推动下，能养成一种良好的管理惯性，提高自己的管理敏锐度、熟练度。

项目经理是公司的驻场代表，员工的主心骨，其职场精神、职业素养既体现

了他(她)自身的品质，也是一个公司的管理形象所在。我们常讲项目经理是

“八小时上班、二十四小时负责”，必须全力投入到项目管理中去，殚精竭

虑、夙夜在心。

相对应项目经理以及其他管理人员的管理流程，员工也有服务流程。

按流程抓员工工作，在无异常事件的情况，员工的服务应该是非常规范到位

的，在规定时间、规定地点、做规定的事。

从根本上讲，作为很大程度属性是多数物业员工，在进行了入职培训之后，

如果主管管得不紧、不科学，其人性的惰性会或多或少的暴露，行业内常讲

的“磨洋工”就会不经意地发生在我们身边。以流程管人，是物业项目管理

规范化的一个基础。

员工的时间管理，要以开好晨会、促进一天的工作之计划、主管对员工之叮

嘱，成为员工工作激情的助推剂。当然，晨会不必过长，项目经理要提高会

议的实效性。

没有调查就没有发言权。员工一天干多少事，每个项目经理都清楚吗？未必！所以

在如今我们都在谈物业管理创新转型的大环境下，很多物业公司一窝蜂地向

科技物业、智慧物业进军，但是其自身连员工的科学工作量都是空白的，难

道还要把这种粗放式的管理惯性带到所谓的创新转型升级的物业管理新常态

中去？踏踏实实的做好物业项目管理的基本工作量统计，做好深度管理、细

化管理，或许对于大多数物业公司来讲或许更为必要，也更有管理价值。

奖勤罚懒、奖优罚劣——绩效管理是项目管理的应有之义。但这与员工时间

管理有什么关系呢？有关系。因为这主要是一个关于劳动效率、劳动生产率

的管理问题。对员工进行时间管理，不是给他（她）一个固化的时间分配表，比如保洁员多久打扫一次卫生间之类的，而是通过管理提高他们的工作效率，提

高他们的工作积极性和幸福感。

在进行绩效管理化的项目上，同一工种的员工，其每日工作流程是可以不一

样的，一些操作能手、服务骨干可以有新的任务，并得到公司给予的额外报

酬。

有些任务不是每天都做，可能是每周、每旬、每半月、每月、每季、每半年、每年等，这些可以称为计划性任务。比如保洁方面，有一种保洁我们称之为“计

划保洁”(楼顶的清洁、幕墙的清洗以及一些需要定期深度保洁的任务等);其

他工种也会遇到类似的计划性任务。

员工是一个物业项目的利润所在，他们“照顾”着业主和客户，也“照顾”

着项目和经理。如何更好的安排员工的工作时间，提高劳动生产率和工作幸

福度，是同样重要的，也是一致的。